方洪波：我每天都生活在恐惧中
美的发展到今天，风险每天都在，我真的有恐惧感。不是恐惧完不成目标，也不是恐惧这个位置能不能坐得下去。而是因为在这个时代，踏错一步，一失足成千古恨。”
方洪波不徐不疾、沉静从容的袒露出任美的集团董事长之后的真实心境，尽管这段话足以令倾听者后背冷汗淋漓，仿佛美的大楼29层的这间办公室随时都处在无形的巨大危机之中，这位身高超过一米八的高个子男人谈吐却显得波澜不惊。他已习惯在重压与焦虑中奋然前行的状态，还是那身时尚考究的黑色名牌西装，国字脸上依然架一副黑框眼镜，鬓角和额头却已生出整簇的华发，他才47岁，岁月早将他磨砺得老成练达，胸怀宽广。
他掌权的家电王国2013年营业额已超过1200亿元，正迎来狂飙突进的大好时代，没有人觉得美的还会有什么危机，但方洪波绝非杞人忧天。尽管他已经证明自己有胆识、智慧和才干领导美的取得非凡成就，并登顶中国职业经理人所能企及的巅峰——20年，从内刊编辑蜕变为千亿家族企业掌门人，可毕竟他脚下是一条从未走过的路，也是一条少有人走的路。
我几乎把自己推上了一条不归路
2011年10月底的一个夜晚，在广东顺德北滘镇，美的人员开车带我探访老厂区，镇上街灯昏黄，摩的稀疏，旧楼交错间，老街拐角处，有座命名浪漫雅致的村落：简岸。路旁有一座三层楼的僻静小院，灯影绰约，推动铁门即有犬吠。驻门口环看，木瓜树孤零，远处有矮树掩映，小河独自流过，景致与周围住户并无不同。这是美的创始人何享健的昔日住所，二三十年前他即偏居此处。
那时何享健常年坐着闷罐火车走南闯北推销电风扇，早餐就喝一碗红糖水，晚上就睡在火车站候车厅，差旅费藏在鞋子里，不敢乱花，更不敢乱放。何享健1968年带着23位“吃不饱饭”的居民集资5000元创业，先后做过塑料瓶盖、皮球、刹车阀、发电机等，直到1980年生产电风扇立足家电，1984年上马空调，1992年通过股份制改造摘掉“红帽子”，次年在深交所上市，从此一骑绝尘，像一匹黑马冲进家电巨头争霸的行列。
从1968到1992的这24年，是何享健创业最艰难迷茫的时期，也是方洪波成长最穷困懵懂的岁月。1992年，两个人的命运一起拐了个大弯，从此豁然开朗。“何方配”演绎出的君臣相得故事在中国企业家众所周知，却很难复制。
也许当时是因为美的漂亮的厂区吸引了我，而之后在美的的日子，决不如我当初想像的那么简单，我几乎把自己推上了一条不归路，”方洪波回忆，“我必须接受永无宁日的、旷日持久的竞争和挑战。近十年来，是美的集团的高速发展，推动我不断进步。”
这更像一场没有终点的马拉松
1995年，方洪波出任广告科长，上任不久就豪掷100万元邀请红遍大江南北的巩俐做美的形象代言人，并由默契搭档张艺谋执导拍摄广告片，“美的生活，美的享受”成为流行广告语。据美的老员工回忆，巩俐到访美的那天，一向不苟言笑的何享健笑得合不拢嘴。这一年，美的产品销量大增，方洪波升任美的广告公司经理。
彼时美的还在北滘老街，新厂区建成没两年：三五层办公区，底层为食堂；七八层住宿楼，底层为车间。早年间美的交易会就在食堂举行，家电展品陈列整齐，全国数百家厂商前来参观，展览结束后，摆起二三十张餐桌，食堂菜，围席而坐，把酒言欢谈业务。然而这种靠吃肉喝酒拉关系的传统销售方式并不可持续：1996年，美的空调从行业前三下滑到第七；1997年，营业额从25亿元跌落到20亿元左右。“美的因效益不佳将被科龙收购”的传言在顺德当地甚嚣尘上，何享健打算放手一搏。
何享健力排众议，方洪波临危受命，被钦点为空调事业部国内营销公司总经理。时值7月，离冬季销售只有两三个月，第二年就要拿业绩说话。方洪波自嘲不懂销售，无知者无畏，而从总部到各区域的销售负责人都不听调遣，无法沟通，他只好单枪匹马杀出一条血路。1998年春节刚过，方洪波就背着行李箱到处出差，一走就是45天，每天在飞机、汽车、火车之间来回奔忙。当时美的还不是全国性品牌，拜访客户常遭遇闭门羹，有一次他在一个大代理商的办公室枯坐4个小时，对方就在内间却不想见他。
在1998年的空调大战中，方洪波做到只要有空调的地方就有美的营销员，当年销量达到90万台，销售收入超过50亿元，增长率均超过200%。何享健悄悄告诉方洪波：“现在形势这么好，我最开心不是销售增长，不是挣钱了,是我判断没有错，没有用错人。”
2000年，方洪波担任美的空调事业部总经理，在六大事业部中规模最大、分量最重，销售额占整个集团的60%。第二年，他再次被提拔为美的集团副总裁兼空调事业部总经理，既是“诸侯”又是“重臣”。从2000年开始，“退休”与“接班”开始成为美的内外最炙热的隐晦话题，尽管何享健始终表露“不做家族企业”、“水到渠成”，但他的独子何剑锋回归美的的消息每隔几年就会风传。人们担心方洪波会因此离开，老对头、格兰仕副总裁俞尧昌在2004年就曾表示：美的最大的风险就是方洪波这样的职业经理人的离开。
赶紧找到另外一条高速公路
何享健一直在特意培养方洪波。以前是粗放式的“甩打”，“1995年把我甩到广告科做经理，一年后又把我甩到市场部当部长。”后来是精细化的“敲打”，以问代答，润物无声。
2011年夏天，何享健从台湾带回一本书送给方洪波，封面纯白，很厚，讲述“人要无限大包容整个世界才有无限大的空间”之理，方洪波说：“老板这是在暗示我情商还不够啊。”何享健经常提醒他看问题要用未来眼光，要站在全局注意处理好跟上下左右的关系，方洪波说：“我比较直，有什么东西就讲，我经常与其他人发生冲突、争论，他给我很多暗示”。两个人出差坐飞机、住酒店，都是交流、培养的机会。
虽然不是每天见面，但何享健始终在观察方洪波，每隔几个月就会把他叫到办公室，拿出写得满满当当的即时贴，全部是方洪波改善空间的总结：要让别人把话说完，不要太快作出反应；有些话，你说不合适……这类问题何享健最多时候列出十六七条。至于何享健是否同时培养几个人，方洪波并不关心：“我不知道，问也没有意义。”
可以肯定，何享健不只培养方洪波一人，而是一大批职业经理人，就像当年福特二世手下的“蓝血十杰”之于美国，他们将智慧、激情、经验和最宝贵的青春年华奉献给企业，同舟共济，艰辛创业，改变美的，甚至影响中国制造的进程，何享健看在眼里记挂心头。2009年8月26日，美的电器宣布方洪波出任董事局主席兼总裁。整整三年之后，2012年8月25日，何享健又把美的集团董事长之位交给方洪波。
值得提及的是，方洪波接班的2012年正是美的转型最危险的时期：美的集团营收1026.51亿元，同比下降近27%；净利润34.77亿元，同比下降6.25%。方洪波大刀阔斧，启动创业以来最剧烈的变革：壮士断腕。他说：“你必须要这么做，胳膊不砍命就没了。”2011年美的员工将近20万人，仅管理人员就有2.5万，到2014年4月已裁员至13万多，管理人员仅留1.5万左右。2012年上半年，美的电器产品型号由2.2万个降至1.5万个，售价400元以下的微波炉停止生产，贡献率低及亏损的洗衣机产品全部砍掉。方洪波将做加法改为做减法，从追求销量变为注重利润，从规模中心向产品中心转变。
一年之后，美的集团营收超过1209.75亿元，同比增长17.91%；实现归属于母公司净利润73亿元，同比增长38%；每股收益4.33元，同比增长32.82%。方洪波交出一份漂亮的答卷，赢得何享健及同僚、下属的信任。
即便如此，方洪波依然轻松不起来，甚至每天都生活在恐惧之中，他打比方说：“这就像开一辆车在高速公路上，要维持120公里的速度，不能刹车，这个时候还准备提速到150公里，突然别人告诉你这条高速公路快要到尽头了，你要赶紧找到另外一条高速公路。”
